一、实施难题

当前，在体量10亿元以上的大型项目领域，建筑施工企业之间的竞争主要依赖企业综合实力和资金实力的竞争。对大中型施工企业而言，企业总体组织架构一般为三级或四级组织，企业总部一般定位为集团管控型总部，不再负责具体项目的实施，项目实施由下属子分公司承担。在项目经营阶段，一般的经营主体也是下属子分公司，集团总部主要发挥管控职能。但在依赖综合实力竞争的大型项目领域，项目的经营又往往落在集团总部层面。由此，就带来集团经营的大型项目的实施问题：

1、谁来实施。是集团总部直管？还是集团总部成立直属分公司，专职实施集团项目？还是交由项目管理经验丰富的子分公司？如果由子分公司实施，是一家子分公司完成还是多家子分公司完成，要不要考虑子分公司之间的平衡发展？

2、具体实施模式如何确定。实施主体确定后，如何汇集人力资源、如何发挥内部优势、如果最大化项目实施效率和效益等，是确定项目实施模式的关键，这些集中反映在项目实施的组织结构上。

二、实施主体分析

简单来说，实施主体可分为三种情况：集团总部、集团直属分公司、子分公司。

集团总部直管项目一般而言，实施效果不佳。集团总部既作为管控型总部，履行集团管控职能，如业务体系建设与运行监控职能，同时又作为项目管理机构，履行具体的项目管理职能，如审核项目计划文件职能，双重定位下，往往两项定位都难以履行到位。此外，集团总部直管项目时则需要保留一支项目管理人员的队伍，人员的来源、稳定、去向都存在一定的操作困难。

集团直属分公司实施项目，则存在前期能力不足，后期同质化发展的问题。在初期，分公司临时组建，人员配置、组织能力建设往往需要一个过程，期间的项目实施效果很难达到理想状态。分公司发展成熟后，往往在实质上演变为集团总部的又一家子分公司。该模式的实际意义不大。

子分公司实施则可以有效地发挥各自的优势，但在实际实施中往往带来组织和管理上的问题。对集团经营的大型项目，出于子分公司发展平衡和规避单一性风险的考虑，往往会组织多家子分公司共同实施。多家子公司实施同一个项目，加上集团总部监控项目的需要，集团总部一般会出面委派项目现场的统筹管理机构，如项目指挥部。如此，在项目现场，往往带来组织层级多而效率低下，盈利项目变成亏损项目的情况。在集团总部，出于派出项目指挥部的需要，往往又演变为一个处于集团总部和子分公司之间夹层的独立分公司或事业部，增加了组织层级，降低了组织效率，也增加了管理成本。

总体来说，处于资源和组织优势上的考虑，集团总部经营的大型项目，仍需要有子分公司层面来实施。但在组织和管理上则需要斟酌设计，在项目实施效率和风险规避方面取得平衡。

三、实施模式分析

考虑最复杂的情况，即由多家子分公司共同完成集团大型项目时，一般有四种不同的项目实施模式：指挥部模式、大项目部模式、联合实施模式、子分公司独立实施模式。各种模式的具体情况及其优势、劣势、适用情况分析如下：

1、指挥部模式。这是比较典型一种模式，也是行业内常见模式。该模式下，需要集团总部成立直属分公司，由直属分公司组建项目指挥部，相关子分公司按标段或工区等派出现场项目部负责实施该标段或工区工程。指挥部接受集团直属分公司的管理，各标段或工区项目部接受子分公司和指挥部的双重管理。此模式的优点包括：1）集团直属分公司代表集团管控项目，有利于集团管控项目风险。2）有利于利用各子公司的专业优势，更好地实施项目。3）项目分配均衡，有利于促进各子分公司的业务发展和专业化发展。此模式的缺点包括：1）组织层级增多，指挥部和子分公司双头管理现场项目部，管理复杂，易降低效率和效益。2）对集团直属分公司人员能力素质要求高，指挥部人员专业能力、管理能力均须较强配置。3）项目责任主体较多，可能会出现由于责任交叉而带来的管理问题。

2、大项目部模式。该模式是指挥部模式的变形，主要是为了避免指挥部模式组织协调问题、管理复杂和责任不清的问题。此模式需要集团直属分公司主导组建大项目部，派出项目部主要人员，项目部其他人员从各子分公司抽调。同时，集团直属分公司代表集团负责对大项目部进行管理。该模式的优点是：1）集团直属分公司主导实施项目，有利于风险控制。2）单一项目部实施项目，不存在跨项目部协调问题，项目实施效率高。3）组织层级少，责任清晰，管理简单。4）集团总部为管控型总部，定位清晰、统一，易于实现。此模式的缺点是：1）集团直属分公司需要建立一支高素质的项目管理队伍。2）临时从各子分公司抽调人员，存在一定的操作、管理和激励难度。

3、联合实施模式。为减少集团内部组织层级和大项目现场的组织层级，可采用子分公司联合实施模式，即多家子分公司分标段/工区共同实施项目，由其中一家子分公司同时负责总体协调。各标段/工区项目部主要接受子分公司的管理，同时接受牵头项目部的总体协调。该模式的优点是：1）一定程度上减少了项目管理层级。2）有利于利用各子公司的专业优势。3）项目分配均衡，有利于促进各子分公司的业务发展和专业化发展。该模式的缺点是：1）集团不直接管理项目，相对集团来说，项目实施风险“增加”。2）平级的子分公司负责总体协调，可能会难以协调到位。3）子分公司协调不到位时，势必上报集团，此时将对集团总部的定位提出新的要求。4）项目责任主体较多，可能会出现由于责任交叉而带来的管理问题。

4、子分公司独立实施模式。为进一步降低管理与协调难度，可进一步采取子分公司独立实施大项目的模式：采取内部竞标方式，由一家子分公司独自负责项目实施。部分工程可分包其他子分公司。该模式的优点是：1）单一子分公司负责实施项目，不存在明显的项目部协调问题，项目实施效率高。2）组织层级少，责任清晰，管理简单。3）子分公司拥有成熟的项目管理能力，不存在项目实施困难。4）集团总部为管控型总部，定位清晰、统一，易于实现。该模式的缺点是：1）项目分配不均，短期内可能造成子分公司发展不均衡。2）集团不直接管理项目，项目实施风险“增加”。

四种模式的适用性不同。一般而言，指挥部模式和联合实施模式适用于管理基础扎实、管理规范的企业集团，可以有效地分工协作，对巨型项目更为合适。大项目部模式则主要适用于大型工业项目或大型单体建筑项目，有利于发挥集团整体的资源与能力整合优势。子分公司独立实施模式的适用性相对宽泛，正常来说只要子分公司自身具备实施项目的能力，该模式都具有适用性。

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