“2017年是PPP改革规范发展年，财政部出台了一系列规范PPP管理文件，采取了多种监督管理措施，规范管理，扶正纠偏，着力防范化解地方政府隐性债务风险，夯实PPP事业可持续发展基础。

2018年，我们要全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，遵循高质量发展要求，按照规范管理、防控风险、引领示范、健康发展的工作原则，抓好保障改善民生、脱贫攻坚，生态环保建设等重点工作，锐意进取，埋头苦干，扎实工作，努力开创PPP改革事业新局面！”

                          ——财政部政府和社会资本合作中心

 根据财政部PPP中心的数据，截至2017年11月底，项目库（管理库加储备清单项目数）合计13907个，计划投资额高达17.5万亿元。

面对全国如此庞大体量的投资项目和如此庞大的投资额及目前PPP项目管理情况，近20万亿元的市场如何规范发展？国家部委、地方政府、社会资本方、金融机构、咨询单位、专家学者等专业人士，如何看待2017年的PPP改革？如何面对2018年的PPP规范、整顿？

结合我国现代企业的管理制度和PPP项目目前管理的实际情况，针对不同区域、不同行业、不同投资额度、不同合作单位的PPP项目，SPV公司管理模式选择与PPP项目SPV公司的管理架构设计显得尤为重要。经多方了解和查阅资料，结合对现代企业管理模式的梳理，PPP项目SPV公司的管理模式目前主要有以下三种模式：A管理模式、B管理模式、C管理模式。、

一、A管理模式

PPP项目SPV公司A管理模式为金字塔型组织结构，是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。

▲  机械式金字塔型组织结构图

在计划经济时代，金字塔型组织结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、系统性强。在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖“家长式”的高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

PPP项目SPV公司A管理模式视企业内部的“人”为机器人，制度机械化，工作程序化，流程表单成定式，面对市场和内部管理是严格机械的“套路式”，对单位制度的执行和个人执行力元素要求相对较高。A管理模式金字塔型的管理由美国经济学家泰勒提出，这也是目前我们常见的组织管理模式。

二、B管理模式

PPP项目SPV公司B管理模式为扁平化的圆锥型组织结构，没有金字塔式组织结构的的棱角和等级，管理者与被管理者的界限变得不再清晰。权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，B管理模式使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，B管理模式的本质对人的要求将越来越高。

▲  扁平式学习型组织结构示意图

PPP项目SPV公司B管理模式是学习型组织管理，美国管理学家彼得圣吉提出，美国摩托罗拉、通用公司实施的管理模式。B管理模式强调企业内部的沟通、协作与学习创新，“人”的地位有所提高，B管理模式面对市场变得较为灵活。

三、C管理模式

PPP项目SPV公司C管理模式以“人”为核心，倡导“以人为本”的人性化运营及管理模式，通过给“人”以更多的自由和创造空间充分发挥每一个人的智慧。同时C管理模式强调组织应作为一个完整的“人”与外部进行人性化沟通。因此，PPP项目SPV公司C管理模式面对市场具有能动性，显得更为灵活和自主，应变更为及时，对策更为具体。

▲  企业“人形结构”的智慧型组织

PPP项目SPV公司C管理模式的智慧型组织整体为球型，其任何一个截面都是一个和谐而“灵动”的圆形——这个圆，由众多的圈和线构成，大圈代表参与实施的基层（代表人的四肢），中间的圈代表管理部门中层（代表人的躯干），最上的圈代表高层（代表人的头颅大脑），组成一个有机整体；中间的粗线用以区分中层各部门；每个扇形中间的线条代表基层、中层、高层的纵向沟通；整个基层、中层、高层围成圈组成圆，代表各层之间的横向沟通。高层管理着中层，中层管理着基层，各层之间横向、纵向又相互联通，基层可以畅通无阻的联通高层，高层对基层的反馈也会迅速做出决策。智慧型组织的球型结构，其每一个截面都具有高效的沟通机制，拥有完整的组织功能。这种以人为核心的智慧型组织中，PPP项目SPV公司整体就是一个圆——“天·人·地”组织结构中一种最为美满、最为和谐、最为生态的构架。

▲  智慧型组织结构图

PPP项目SPV公司C管理模式的智慧型组织中，公司的高层、中层、基层之间通过诸多和谐的圆形结构相互沟通、协调、配合。在这个整体球型的结构中，任何一个部门或员工在发现或遇到外界变化的时候，都能够进行迅速反应，有效沟通和果断决策，既可作为灵活应对的个体，又可通过完整统一的整体，快速作出反应。在这个球型组织结构的企业里，每个基层子系统是相对独立运作的，一旦遇到超出子系统本身职权范围之事，就能迅速反应到子系统的板块系统和中央指挥系统，对于在什么状况下各部门在自己的小方块中各司所责，各尽其能，物尽其用。在什么状况下基层直接联通高层，都配合得非常默契，充满智慧、自主和能动。

▲ 智慧型组织“三代同堂的”持家“理念

PPP项目SPV公司智慧型组织管理，由中国曾仕强（散打方式）、王汝平（有具体系统的操作结构）、成中英（理论性）、阎雨（学术性）等管理学家提出，结合中外文化的管理模式，不仅有西方的现代企业管理理念，也有中国的人文管理思想，需要信息技术的高度支撑，目前处在学术研究阶段。

PPP项目在项目实施方案设计时，加强对PPP项目SPV公司的ABC管理模式学习与选择；在PPP项目SPV公司成立前，需要加强防范财政部金融司司长、PPP工作领导小组办公室主任王毅指出的PPP领域存在的不规范问题：地方政府方面，过于重视融资对经济增长的拉动，而轻视长效机制的塑造。有些地区出现了一哄而上、大干快上的苗头。同时，相关人员的操作经验和实践能力还有待提高，“两个论证”没有扎扎实实地的开展，项目实施不够规范。

社会资本方面，注重短期利益而轻视长期运营，“项目建好就拿钱、项目落地就走人”。有的社会资本通过虚增工程造价赚取短期暴利。不少社会资本自有资金实力不足，“穿透”看资本金都是借款，“小马拉大车”。这种情况下，社会资本难以分担长期的风险，PPP这个好的机制难以发挥应有作用。

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本书由中国建材工业出版社出版，由中建政研专家委员会委员马海顺老师与中建政研集团董事长梁舰先生主持编写，国家发改委中国投资协会民投委政府与社会资本合作（PPP）中心主任王振军老师作序。著名经济学家，住房城乡建设部政策研究中心研究员、原主任陈淮，国家发展和改革委员会投资研究所副所长、研究员，中国社会科学院研究生院投资系博士生导师汪文祥，中国财政科学研究院研究员、中国财政学会公私合作（PPP）研究专业委员会秘书长孙洁，清华大学PPP研究中心教授王守清，平安银行北京分行现代农业金融部总经理赵延河，甘肃科学技术出版社社长黄培武，中国二冶集团有限公司朱广侠总经理、盛达集团马江河总裁、华北科技学院马楠教授、中国混凝土与水泥制品协会预拌混凝土分会师海霞秘书长、南开大学房地产金融系法律研究中心徐保满主任、国家级课题《PPP模式在城市综合管廊工程中的应用研究》课题组宋志宏组长、九鼎投资集团执行总裁何强先生为本书撰写新书推荐。

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