『题记』法人管项目的责任主体是“法人”，“管”是手段，“项目”是对象，其核心就是实现法人对项目管理的全过程实际有效监控。

法人管项目是很多企业采用的一种项目管控模式，也是个老话题。

今天我们不去讨论模式的好坏和利弊问题，因为政策和制度都具有两面性，不能想当然地认为法人管项目就是好的，就能一统天下、包治百病。

我们今天重点讨论采用法人管项目模式下如何再认识和实施的问题。

法人管项目的责任主体是法人

法人管项目主要是基于法人是工程项目的市场主体、核算主体和法律主体的地位决定的。

因此，法人管项目的责任主体是“法人”，“管”是手段，“项目”是对象，其核心就是实现法人对项目管理的全过程实际有效监控。

出现的主要问题如下：

▌功能错位，企业法人通过对项目资源的集中控制“成功”地将自己打造成了权力中心。

实行法人管项目的优势就在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，从而实现集约化管理。

问题是：企业法人并没有建立适合这种管控模式的足够强的资源整合能力和服务提供能力，不仅没有为项目前线提供支援和炮火，反而将集中到法人层面的职能工作当成了审批工作，“成功”将企业法人打造成为权力中心。

导致项目上事事请示、事事审批，任凭项目上十万火急，我自稳坐钓鱼台。

公司管不到底、项目借不到力；什么都在管，什么都不管；项目等公司制订，公司等项目执行；成绩责任分不清的问题比比皆是，这其实是责任主体的严重错位。

法人管项目最主要的是增强公司对项目的控制力，真正把项目做成法人的项目，实现项目管理由前台管理向后台传递并和后台协同管理，从而提高项目运行质量，一定要围绕这个目标进行管控模式的系统设计。

▌权责不明，没有厘清企业法人与项目经理之间的责权利关系。

从法律地位上讲，项目经理是法人在项目施工中的委托代理人，是施工管理和合同履行的代表，并对工程安全或质量事故承担相应的法律责任。

问题是人、财、物等资源都是法人掌握的，出现问题都由项目经理承担显失公允。

法人管项目是在企业法人层面建立起一个对项目的授权经营管理的体系，首先必须明确彼此责权的分配与界定。

法人管项目绝不能削弱项目经理在项目执行和项目实现中的主体地位，也不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰。

法人管项目是企业法人工作重心下移，指挥前移的具体体现，要用企业法人具有的决策权和资源调配权，不断对项目“赋能”，通过优化组织体系和运行机制，建立“法人管项目+项目经理责任制”的“双加强”管控模式。

法人管项目的实施要点

在这里我不是为法人管项目提供一个方法论，重点谈一下几个实施原则。

▌以客户为中心。

不管企业搞什么模式，一定要能够满足客户需求。脱离了客户、脱离了市场、脱离了项目、脱离了现场的模式一定不是好模式。

因此，法人管项目要围绕以客户为中心，以价值创造为导向进行系统设计。

不能认为管控模式是自己家的事，更不能认为自己找到一本“法人管项目”的武林秘籍闭关修炼后就可以笑傲江湖了。

如果缺乏客户意识，就会在企业中出现管理大于经营的现象。一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损；虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

▌不搞“拿来主义”，好用的管理才是真管理。

很多企业推行法人管项目，理论滔滔不绝，方法源源不断，但很少有人去研究管理中规律性和本质性的东西，所以，推行的更多是形式，效果自然差强人意；领导们歌功颂德，项目上怨声载道。

其实，好用的管理才是真管理，胡适先生早在1919年就说过，多研究些问题，少谈些“主义”，“主义”的危险，“就是能使人心满意足,自以为寻着了包医百病的‘根本解决’,从此用不着费心力去研究这个那个具体问题的解决法了。”今天读起来，依然让人汗颜啊!

▌转变思维、转变作风、转变方法。

如果法人层面是以官僚化的思维推行法人管项目，注定是不会成功的，并且会加剧企业的官僚化和僵硬化。

法人管项目属于“小前端、大后台”的模式，需要后台（法人）快速支持前端（项目），过去由业务前端完成的任务，现在由总部统一集约化完成，这是法人管项目模式的核心。

因此，法人管项目最大的挑战是企业法人，要从传统的职能管理、业务管理向资源中心、解决方案中心、服务中心转变。

▌建立资源整合能力和服务提供能力。

法人管项目，企业法人通过以大数据为基础的物联网对所有物资材料设备进行资源统筹整合，缩减运转周期，规避市场行情变动风险。

不是采用集中招标、集中采购就是实现法人管控了，如果法人没有资源整合能力，不能够为项目创造价值，不如不集中，因为集中本身就是需要组织成本和交易成本的。

▌基于契约精神的合作机制。

管理实际上是一种分配，几乎所有管理出问题，都是因为责权利三者的不对等。

确定企业法人和项目管理者的共同目标，同时完善基于契约精神的合作机制是实现法人管项目的关键。

在互联时代，员工与企业之间的关系，不再是层级关系，而是基于契约精神的合作关系。

如果企业法人认为自己是上级，项目是下级，总是抱着项目必须服从管理的官僚主义思维是做不好法人管项目的。

▌用好信息化。

很多企业用了软件、上了管理平台了就以为实现了信息化；更可怕的是让项目、员工按照软件工具设定的流程开展工作，这其实是与管理信息化的背道而驰。

法人管项目必须依托信息化为支撑，关键是企业法人必须建立有强大的数据库系统，项目部的信息能快速得到总部响应支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前端信息（数据）做出智能分析并快速给出合理反馈。

同时，企业信息化的一个重要原则是要有互联网手段，更要有互联网思维，强调的是对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。

很多企业用了所谓的信息化，拉长了管理链条，割裂了部门联系，加剧了信息孤岛，这些都不符合互联网思维，也是错误应用了信息化。

总之，不管采用什么项目管理模式，都需要建立良性的项目生态管理系统，天下没有“一招鲜，吃遍天”。

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