“十四五”临近之际，纵观国内中小民营建筑企业的生存与发展，其面临的最大问题是：没有适应外部环境变化和整个行业的转型升级。从整个建筑行业发展环境来看，单纯依赖过去的资源关系进行市场经营这种模式已经不可持续。项目少、标段小、价格低、竞争激烈、变相垫资、资金不到位、新的模式层出不穷，这些问题逼迫公司领导层快速思变，从理念、能力等各方面全方位进行整体升级。

01中小民营建筑企业必须解决的重点问题

1.经营模式未能适应市场变化

2010年开始，传统招投标转向BT，再从BT转向PPP，融投建管一体化的模式是个趋势。行业的变革不仅是对大型企业（央企、国企、上市公司等），对中小型民营企业影响更甚。直接的影响就是传统招标项目越来越少，垫资要求越来越高（涉及投建一体或EPC项目）。同时，投建项目的标的呈大型化、综合化、复杂化趋势，中小民营企业不管从资质、团队、资金、资源等方面，都难以独立运作成功。

2.管理团队未能适应市场变化

在某次座谈会上，记得对某民营高管团队说过一句话：你们怎么可以容许自己五年没有进步？中小民营企业的“人治”特点更为明显。如果高管层的意识没有转变，分工不做调整，责任没有落实，三年后也许还是一样的高管团队。只有在核心人才引进、调整、淘汰上多下功夫，激活整个高管团队，才是解决整体发展问题的有效途径。

3.业务转型未能有所突破

建筑企业转型升级比较成型的有几类：一是投建一体化，靠投资拉动，最典型的是PPP；二是业务多元化，打破现有单一施工业务，向养护、建材、生态环保、城市更新、修复等多元化领域过渡；三是开拓新领域，伴随城镇化进程，从城市发展向乡村振兴领域过渡，关注新兴市场的发展机会；四是综合运营，从工程领域向园区运营、片区开发等综合运营方向发展，同步考虑一些对外投资业务。但是，由于存在机制和团队等方面的现实问题，民营建筑企业在业务转型上难有建树，除非老板亲临战阵、身先士卒。

02中小民营建筑企业破局建议

1.探索与政府融资平台的合资合作

合纵连横是发展之道。特别是与各省级、市级投融资平台公司的合资合作，是中小民营建筑企业必须要重点考虑的路径。融资平台是地方最好的国有企业，是最大的业主，是政府引导性投资的主要载体、投融资改革创新平台、国有资本投资运营主体，有资源、有项目、有产业。

2.关注乡村振兴领域的项目机会

乡村振兴是国家级战略，在产业振兴和人居环境打造上，政府陆续出台指导性意见和政策支持，乡村振兴市场，将是新型城镇化过程中迸发出的又一次巨大机遇。这其中，涉及一二三产融合示范、田园综合体、特色小镇、新农村建设、人居环境打造等，为建筑企业提供了大量的机会。同时，国家在政策支持上，地方政府在投融资上，都有所倾斜。小体量、多类型，短平快的项目为中小企业提供了进入市场的良好契机。

3.主动向综合型领域拓展，创新多样化的合作模式

打破“单一化”的经营模式，主动寻求片区开发、园区运营、产业新城、特色小镇等类型的综合项目开发建设机会，重点关注农业、医养、生态环保、能源等国家重点投资建设领域，与相关领域的代表性企业进行协作，从劳务分包、工程分包、合作联营、链式经营、项目合资（SPV）到联合体经营，创新合作模式，推动企业发展。

4.业务下沉、深度经营

立足区域经营，业务逐步下沉到区县一级，利用现有地方资源（拥有政府和当地关系的利益主体），引进一部分外部资源（拥有投资、资质、技术、运营等的相关利益主体），落地深耕，可持续发展。

5.寻求引战投机会

混合所有制改造，也是企业转型升级的一种有效路径。应重点考虑合作对象、系统分步统筹实施。

6.完善机制建设、提升团队能力

机制不到位、人员动力不足、专业能力不匹配，是阻碍企业转型升级的关键原因，必须在破局上有魄力、有手段。一是落实高管团队责任分工，把业务结构调整、组织结构调整、人员结构调整同步起来；二是明确发展规划，制定未来3年发展目标，让中高层凑聚共识；三是强化机制建设，激励与约束并存，对未来重点需要开拓的业务，加大激励，激发团队活力；四是完善决策机制和经营管理机制，塑造良好的内部发展环境。

中建政研智库

中建政研依托中央国家机关所属事业单位成立，在促进行业发展方面做出了很多有益尝试和积极探索。以培训、咨询为基础，以智库为引领，参与发起多个国家级社团组织和研究机构，参与《民法典》、《建筑法》、《地下管线条例》、《政府和社会资本合作条例》等多部法律法规的研究和讨论，承担了住房城乡建设部“PPP模式在城市综合管廊工程中的应用研究”、国家能源局“民间资本投资电力领域的课题研究”等多项国家级、省部级课题研究；定期发布众多行业发展报告；出版系列丛书；在国家级学术期刊、门户网站及新媒体发表原创文章百余篇；多次举办大型行业论坛和沙龙。

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