引言：1947年6月，刘邓大军千里跃进大别山，拉开了解放战争战略大反攻的序幕。毛主席当时对刘邓大军千里跃进大别山估计了三个前途：一是付出了代价站不住脚，退回来；二是付出了代价站不稳脚，在周围打游击坚持斗争；三是付出了代价站稳了脚，不断发展壮大。三种不同的前途，也许决定了一个民族的前途和命运。

建筑企业在不同的发展阶段，会主动或者被动的进行区域拓展，进入到自己不熟悉的、 别人家的地盘去“抢食”，在某种意义上这和“刘邓大军跃进大别山”类似。在实操中，各企业为了区域拓展投入的资源、精力不可谓不多，但总感觉不得法，结果多是“付出了代价站不住脚，退回来”，或者是只能承接一些零星的低端项目，一直站不稳脚。真正“走出去、走进去、走上去”成为名副其实的属地化公司的并不多。

这中间的原因有千万个：市场差异、文化差异、思想意识、资源重构等等。笔者认为建筑企业要真正实现属地化发展，远不是承接了几个项目、租建了办公楼、签约了多少员工那么简单，这需要一个过程，走过重重铁门不断进阶。

属地化发展的第一重门：业务属地化

承接到业务是属地化发展的第一步。目前来看建筑企业在区域业务承接方面主要有两种方式，一种是先放后收：跟着老客户走出去，或者哪里有关系和项目信息就先去对接，一开始没有倾向性的区域选择，能持续有业务的区域逐渐形成属地化公司。

另一种方式是针对性拓展，通过对广大区域进行系统的分析（如从全国70个大中城市中选择），同时结合自身的资源和能力挑选出几个目标区域，通过系统的投入资源或者与其他企业合作等模式进行战略性开拓。

总之，市场经营是龙头，没有业务一切都无从谈起。一些企业为了更快的介入该区域，往往会借助投资及战略性合作等手段承接一些具有标志性意义工程，帮助其更快的树立品牌、打开市场。

属地化发展的第二重门：机构属地化

某个区域作为战略布局点或者通过机会性项目进入后有了持续业务，就需要考虑常驻机构的设置了。一般来说总部会在该区域先设置经营型机构，具体的生产交付交由其他子分公司/项目部；进一步发展后，区域公司会逐渐完善履约力量和管理能力，慢慢的形成集经营与生产于一体的实体机构。这个思路没什么问题，关键是这个履约能力如何培育。

在实操中建筑企业一般采用这么几种方式：

1）校招+社招，笔者曾服务过一个企业，他们的某个区域公司为了在最短的时间内形成履约和管理能力，把某竞争对手区域公司的大部分人员一起挖过来，虽然这种做法不值得提倡，但也是解决现实难题的一种竞争性手段。

2）由多个兄弟单位抽调人员组成新的团队，这种做法比较常见，但问题是出于自身考虑往往抽调的人员是平均水平线以下的，同时多个公司人员组合后文化、管理习惯等差异较大，融合又是一大难题。

3）上级公司指定（也有主动申请）以某一个单位为主形成区域履约能力，华北一建筑企业在珠三角组建新的区域公司，下属某二级单位在北方业务不是很饱满，整个公司一分为二配置到华南区域公司。

属地化发展的第三重门：员工属地化

员工属地化是区域公司发展所追求的，也是经常挂在嘴边的。很多企业以属地化员工的数量、占比来作为属地化建设考核的重要指标。当区域公司发展到一定阶段后，总公司甚至只委派部分高管和财务人员。

笔者认为员工的属地化除了在当地招收员工外，还要从另外两个方面来强化。

首先是员工薪酬的属地化，总公司所在地和区域公司所在城市可能经济发展状况差异很大，这就需要针对性的调整薪酬体系，简单的以“出差补贴”等形式来解决不是长久之计（某总部在西安的建筑集团对布局在上海的华东公司，一开始采用的是补贴、调整系数等过渡方案，在业务稳定后就果断的比照华东地区类似企业调整薪酬激励机制）；

其次是分包分供资源的属地化，企业来到新的区域也许会把原来的分包分供资源带过来，但从长远发展来看，高效的属地化资源应用不可或缺。

属地化发展的第四重门：人心属地化

属地化最难的是“心的属地化”，这包含两个层面的意思：

首先是包括高层管理人员在内的所有员工心很安定，把区域公司当成自己长远发展的根基，高管团队没有那种“外派”、“出差”心态，区域就是“择一城终老的城市”（如中建某企业在河南要新设区域公司，公司一高管的父母妻儿都在郑州，他主动申请去拓展河南区域、扎根区域）；中层骨干都在想方设法把小孩弄进当地优秀的中小学（如西部某省级建工集团在广东的区域公司深耕华南三十余年，企业的中层管理者都在深圳安家落户，打心里都认为自己就是深圳人）；年轻员工想的是怎么尽快积攒首付买房。

其次文化是交融的，既承载了母公司的主流文化，又吸纳了所在区域的文化，更有适应性也容易被接纳。区域发展要进入到这个阶段很不容易，需要多年的沉淀。建筑企业在实操中做了很多有益的尝试：1）有意识的任用、选拨立志在该地区长期扎根的高管层，特别是中层干部要选用属地化人员（这部分人员相对高管层来说数量要大，也是高管团队的预备队）；2）区域公司要逐渐完备法人资质、员工社保、落户及子女入学等条件，解决员工后顾之忧；3）参与区域公共事务、承担企业公民责任，让企业和员工深度的融入当地。

笔者以前在《建筑企业：风陵渡口的十个加油包》里总结过区域拓展的十项策略：选区域、建组织、定产品、优模式、订规则、优策略、建体系、重激励、控风险、订计划。建筑企业区域拓展不易，属地化建设更难，若真能用好区域拓展这十项策略，跨过属地化建设这四重大门，也许就能翻开企业发展的新篇章。

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