在我国，自上世纪九十年代以来，电力行业迎来跨越式发展。一时间，土木大兴，无数电力施工队伍风风火火忙碌在大江南北。彼时的电力行业，丝毫不亚于如今的BAT，风光无限。

然而，随着国民经济发展和经济结构的调整，2017年煤电竟已成为“去产能”的对象，昔日的风光为历史所尘封。

近些年，在巨大的富裕产能及资本输出推动之下，无数电力企业以及上下游相关企业主动或被动的卷入了这次史无前例的电力出海大潮之中。以“两网、五大、四小”为代表的大批中国电力企业八仙过海各显神通。

这其中，无论是从投资规模还是投资回报，国家电网公司（国网）均是行业公认的翘楚。具网络公开报道，截止2018年，国网海外投资总额超过100亿美元，总资产超过560亿美元，且项目全部实现盈利，收益率接近甚至高于10%。

这份光鲜亮丽的成绩单背后究竟是什么成就了国网的国际化之路呢？ 国网取得的成绩对其他正在出海的电力企业有什么借鉴意义呢？

（一）

国际化战略始终如一

做过海外投资的人都清楚，任何一个项目的落地，都需要长时间对该地区法律政策、市场情况、项目信息、人脉资源的积累。公司国际化战略的连续性对于海外投资至关重要。

如果做个问卷调查：做海外的人最怕什么？答案绝不是什么地震、海啸、登革热、村民闹事，而是万里之外总部的人事变动，尤其是一把手的更替。原因很简单，新领导就任都会提出新的公司发展战略，提出新一届的工作重点。那么，一个陌生的、风险不好把握的海外市场，能进入公司新的核心发展战略，得到新领导的重视，可想而知将有多么困难！如果公司战略转向，海外业务则成了“前朝妃子”，别说手上的项目，自身的岗位能不能保住都是大大的疑问。

然而，国网在过去这十余年中，一直保持一个稳定且重视海外的领导集体，并将国际业务作为集团发展的优先战略，持续大力推进。持之以恒的国际发展战略对于国网成功推进国际化起到了决定性的作用。

2004年，老部长赵希正退休，新一届国网领导班子产生，刘振亚掌舵国网。在电力体制改革厂网分离的大背景之下，国网下一步何去何从，所有人都拭目以待。

但这届新的领导集体并没有让人等太久，2004年底，国网党组会便提出发展特高压输电技术，建设特高压电网。一石激起千层浪，特高压引来了学术界激烈讨论。在争议声中，国家发展改革委于2006年8月核准了我国第一条特高压：晋东南-荆门特高压交流试验示范工程。

与国内高调推进特高压形成鲜明对比，另外一项影响国网后来十余年发展的国际行动也正在低调展开。2006年，国网第一支海外团队远赴菲律宾，开展竞标菲律宾国家电网特许经营权的前期工作。

同任何其他海外项目一样，国网菲律宾项目历经三年多的波折，期间无数辛酸与反复，才于2009年尘埃落定。尽管如此，后续又接连出现菲律宾政府取消国网派出人员工作签证、结束与中方技术合作等让媒体大肆炒作的事件，该项目甚至一度被媒体贴上国企出海失败案例的标签，直到近几年正面报道才有所增加。

熟悉国企流程的人都知道，如果不是“一把手工程”，不是领导亲自督办，不是领导班子多年形成的共识，这样的“高风险”项目别说过会审批，连上会也是绝无可能的，恐怕早已无疾而终。

然而，正是菲律宾项目为国网全面发力海外吹响了号角。此后，国网再接再厉，陆续完成了多笔海外收购，资产遍布欧、亚、拉美、澳洲等地。

当然，有一个重视国际发展又能连续掌舵十二年的一把手，客观上保证了国网国际化战略的连续性。然而，苛求每个企业的一把手连任十余年并不现实！人来人往才是常态。

“一带一路”作为国家长期发展战略需要千万个企业坚持不懈的“走出去”，一以贯之的去落实。那么，如何解决公司长期发展战略连续性与领导更替的问题？如解决海外项目相对“高风险”、对领导终身追责制与企业海外发展动力的问题？如何解决领导既往工作经历所形成的工作偏好与企业发展战略的问题？都是摆在规则制定者面前需要思考解决的问题。

因此，根据海外业务的特点，为“决策者”设计适当的容错机制以及切实有效的考核激励措施，以避免简单的用“终身追责”带来的副作用。做实董事会、战略委员会等机构在企业长期重大战略上的作用以平衡人事变动及公司长期发展，同时通过机制创新解决“主要领导”走出去源动力的问题，才是治本之举。

（二）

顺势而为，谋在人，成在天

做海外项目的人抑或都有同感：尽管项目越做越多，发觉自己能把控的、影响的事情却越来越少。海外项目影响因素众多，小到周边百姓抗议，大到政府换届、国际政治环境变化。难怪很多人做到最后，挂在嘴边的是：尽人事，听天命。

讲了国网的“人和”，接下来我们讲讲国网的“天时”。

古人云：顺势而为之时，如水推舟，事半功倍；逆势为之，则逆水行舟，艰难险阻，功败垂成。

众所周知，国网海外投资标的主要是他国的国家电网企业，这些企业往往肩负了该国的国计民生，甚至影响到国家安全，岂能轻易拱手相让？那国网这些年究竟是如何将这些资产收入囊中的呢？让我们看几个有代表性的案例。

案例1：

2006年至2009年，国网三年时间拿下菲律宾国家输电网25年特许经营权。

此时菲律宾面临的国际形势：2008年美国次贷危机蔓延至全球，菲律宾2008年外国直接投资比2007年下跌近50%，通胀率由2007年的2.8%飙升至9.3%，GDP由2007年7.2%跌至2008年的3.8%，到2009年只有0.9%，为亚洲金融危机以来最低。与此同时，财政赤字飙升，本国货币比索的汇率连续下挫。

此时菲律宾电力体制改革也进入了“深水区”，发电侧市场化比例已经超过50%，然而电网侧的经营权还在菲律宾政府手中。

案例2：

2012年5月，国网投资3.65亿欧元成功收购葡萄牙国家能源网公司25%股份。

此时葡萄牙面临的国际形势：2010年，欧债危机全面爆发，葡萄牙深陷债务旋涡，其债务占GDP之比高达93%，在欧元区成员国名列第五，被冠以“欧猪五国”的称号。作为欧盟和国际货币基金组织救助方案的条件，葡萄牙须将财政赤字占GDP的比重由2010年的9.1%削减至2011年5.9%、2012年至4.5%，2013年达到欧盟要求的3%。2012年葡萄牙经济雪上加霜，GDP仅2163亿美元，同比2011年下降11.7%。

为偿还到期债务，葡萄牙政府决定将葡萄牙电力公司、葡萄牙航空公司和葡萄牙电网运营商REN公司及其持有的商业银行部分资产出售。

案例3：

2014年1月，国网认购香港电灯有限公司18%股权，后续增持至20%。

港灯公司作为与中华电力齐名的香港两大电力公共事业公司，每年享有着由港府批准的稳定资产回报率。这样的资产又是在什么样的背景下被国网收入囊中的呢？

这还要从李先生的“脱亚入欧”说起。彼时的李氏父子已经着手在打包处理中国大陆和香港的资产，2013年，出售广州西城都荟广场和上海东方汇金中心；2014年，出售南京国际金融中心大厦、北京盈科中心、上海盛邦国际大厦和重庆大都会；后来又陆续出售了香港地产盈晖荟、陆家嘴世纪汇以及香港的电讯核心业务。而港灯也正是其中之一。

案例4：

2016年12月，国网成功收购希腊独立输电运营公司ADMIE 24%股权。

此时希腊面临的国际形势：2015年，深陷债务危机数年的希腊仍在旋涡中挣扎。尽管希腊政府一直反对国际债权方所提出的私有化方案，但最终只能无奈让步。同年，德国联邦议院批准了对希腊第三轮救助协议，作为条件之一，德国法兰克福机场集团将接管希腊14个机场。ADMIE电网公司是希腊国家公共电力单位PPC集团子公司，其私有化也正是在这一背景下展开的。

案例5：

2010年到2012年，国网分收购巴西的12条输电线路特许经营权；2014年，中标巴西美丽山水电特高压项目；2016年，收购巴西最大的配电和新能源公司CPFL 54.6%的股权。

这些年巴西的国际形势：巴西作为金砖五国之一，其经济发展曾经得到全球的瞩目，尤其是08年金融危机期间，更是被认为带领世界走出危机的主要力量，但那也成为了巴西最后的高光时刻。

2011年，罗塞夫政府上台，巴西经济明显放缓，GDP 由2010年的7.5%，跌至2.7%，2012年跌至1.0%，2013年2.4%。2012年罗塞夫政府为刺激巴西经济增长、提振国内消费和扩大投资，相继推出了一系列的改革措施。其中，巴西政府出台了公路和铁路建设发展计划，并宣布将铁路、公路等大量基础设施的经营权出售给私人企业。

上述外部国际形势对于国网能够取得一个国家的“核心资产”起到了至关重要的作用。国网这十余年的海外发展可以称得上“得天时”。

正所谓“时来天地皆同力,运去英雄不自由”，做大事者当倚“大势”。

然而，同样的国际环境，为何国网的国际发展能够从众多竞争对手中脱颖而出呢？

熟悉海外投资的人都清楚，在这样一个瞬息万变的国际形势中把握稍纵即逝的收购机会是多么困难，这也恰恰说明了国网工作团队的精干以及决策层的高效。而这种能力正是来源于多年开展国际业务的探索与积累。通过企业持续推进国际化，打造一支与国际接轨，具有竞争力的团队，是我们中国企业走上世界舞台中央的保障。

（三）

商业模式的探索

托尔斯泰说：幸福的家庭总是相同的，不幸的家庭却各有各的不幸。之所以如此，是因为幸福的家庭都找到了通往幸福的关键之路。

同样，成功的投资都是相同的，不成功的投资也各有各的不幸。之所以如此，因为成功的投资者找到适合的商业模式，将其极致化应用，这是投资成功的不二法门。

国网海外投资的商业模式究竟是怎样的呢？

这先要从“风险”谈起，如果说“风险”是阻碍海外投资发展的最大障碍，那对“风险”评判及承担机制则是阻碍国资出海的最大机制障碍。除非企业经营已处于生死存亡的关键时刻，不然又有几个管理者愿意尝试这样个“高风险”的投资呢？

看看这两年，哪些企业海外业务叫的最响？多半是这些被“合同签约额、合同执行额”卡住咽喉的设计、施工和设备制造企业，因为他们没有存量，国内增量的骤减对这些企业来讲就是生死存亡。而与之相比，一些传统电力投资企业却可以依靠国内巨大存量“稳扎稳打、有序推进”海外业务。

从这个角度上讲，国网理应属于“极端风险厌恶型”，完全可以依靠其国内巨大的资产盘子实现盈利，而不去碰高风险的海外业务。又是什么力量使其迈出这样的步伐呢？ 

除了建立全球能源互联网的使命与追求之外，很重要的要归功于国网的商业模式！在其商业模式中，国网的投资标的具有内在的低风险属性。

相比于开发期、施工期动辄数年的绿地发电项目而言，国网早期关注的主要是成熟的电网资产并购。而这些资产多为国家管制类资产，其投资收益多是根据资产规模按照固定资产回报率计算出的。辅以国网强大的技术保障团队，其投资风险堪比国债。

低风险伴随的是低回报，国网又怎能接受这样的低回报呢？答案就是杠杆。

国网结合投资标的风险熟悉及自身特点，分析比较了国内外多种融资手段，最终在其管制类资产投资中依靠其国际评级机构给予的主权级信用评级，在国际资本市场拿到成本极低的融资。低到什么程度？国网竟然在欧洲量化宽松时拿到了负利率的贷款。

这样一来，国网将极低的融资通过财务杠杆应用于低风险低收益的监管类资产，放大收益，实现自有资本较高回报。反过来做大资产池、分散经营风险，进一步有助于国网稳定评级，保持极低的融资成本。

我相信国网的这套商业模式也不是一蹴而就的，从起步到成熟也必然经历了一个探索的过程，而这其中重要一点是国际化业务的开展帮助国网锻炼出大批具有国际视野的人才，这也为其日后在资本市场上能够长袖善舞奠定了基础。

然而，由于历史的原因，我国的电力企业对商业模式的探索起步较晚。在计划经济时代，电厂就是一个生产车间，主要任务就是抓好基建和安全生产，不需要探索所谓的商业模式。但当我们的企业走出国门，面对的情况就大不一样了。

在不同的国家地区，由于电力市场发展程度及当地资本市场成熟度的不同，形成了是各类资本（跨国电力企业、当地私营电力企业、私募基金、养老金和主权财富基金等）在项目前期开发、建设、运营等不同阶段采取专业化的细分投资商业模式，这有别于我们熟悉的国内“开发、投资、建设、运营”一条龙“全包圆”的经营惯例。

兵法有云“知己知彼，百战不殆”。我们的企业应首先去了解、掌握别人的打法和套路，找到其优势，在此基础上结合自身特点开发出合适的商业模式。

举个例子：

由于国内电力资产的流动性较低、标杆制电价以及我们的电力企业对于装机规模的偏好等原因，在进行电力项目经济性评价时通常采用对全生命周期的预估电费收入进行现金流折现，评估项目持有价值。面对海外投资，我们很多企业理所当然的也认为这种方式是投资评价的唯一依据。

但在电力市场化程度较高的国家，电价具有较强的波动性和周期性，且电力资产的市场流动性很大。因此在此类地区投资，更应该关注电厂的“资产”属性，甚至“金融”属性，除了持有价值还应酌情考虑转让价值。

打个比喻，我们很多人投资一线城市房产的主要原因是想通过房产进行保值，甚至通过房价波动获得增值收益而不是坐收一辈子房租，这就是房地产的“资产”属性和“金融”属性。当然，房地产和电厂资产并非完全一样，这里仅仅要说明我们的企业需要学会用不同的视角和评价方式去审视我们的投资标的。

国网的商业模式对于其他电力企业并不能复制拷贝，但却能给我们带来诸多启发。如果能把我们擅长的基建、生产和那些我们过去不擅长的资本运作、商业筹划结合起来，就能实现更大投资收益。

如今的海外电力市场已不再是蓝海，竞争无处不在。单纯的依靠压低成本价格并非明智之举。每个企业应根据自身情况，结合市场特点，找到最适合自己的商业模式，并在这个细分领域做精做强。

结束语

当然，谈到国网的国际化之路成功的原因，一千个人眼中有一千个哈姆雷特！长年大批的名校毕业生打造的精干团队、国内巨大资产的支撑，这些都是成功的有利因素。

在笔者看来，文中归纳的三条是成功的根基，缺一不可。其中有些需依赖外部条件，并非企业自身能够完全掌控，但任何一个企业都应该在“商业模式”研究与创新上多下功夫。

自2013年“一带一路”的发展战略提出后，中国企业走出去的规模和力度急速上升。电力行业作为中国制造的名片之一，更是站在了国际化大潮的潮头。

这次史无前例的中国企业出海承载了中华民族伟大复兴的希望。环顾四周，风浪中既蕴藏着无限的机遇却又裹挟着诸多的风险！如今，国际形式云诡波谲，在这样一个百年未有之大变局的时代里，倘若能有更多的电力企业在国际舞台中脱颖而出，真乃吾中华之幸甚！

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