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挣值管理法是什么鬼

挣值管理法又叫赢得值法（Earned value Management），是将量化的工程量和费用数据进行关联整合，用以全面分析项目进度和费用状况的方法。

其作用是能够准确反应项目全生命周期中任何一个时间点上实际与基准计划的进度偏差和费用偏差，并能够对项目未来的进度和费用进行量化预测。

在挣值管理法问世之前，人们在执行项目，特别是复杂的大型项目时，屡屡遭遇费用超支或进度滞后，亦或二者兼而有之。

虽然影响费用超支和进度滞后的因素很多，但是主要因素还是采用的管理方法不科学，未将项目的费用和进度关联考虑所致。仅把费用和进度分别进行计划与实际的粗略对比作为衡量标准，用以判断费用是否结余和超支或者进度是否超前和滞后都是片面的。

例如：以此方法得出在项目某一时间点上费用结余，仅能说明实际花费总和少于计划花费总和，并不能真实反应整个项目的费用指标是否结余，原因就是其没有与项目的工程进度结合考虑。

 20世纪60年代，美国国防部组织专家开发了“成本进度控制系统标准”，此标准详细阐述了35条执行标准，并在美国政府的大力推动下逐渐发展起来。 

1996年，美国国防部对这套系统进行了修订，并重新命名为“挣值管理系统标准”将原来的标准从35条修订为32条，并于1998年发正式布在ANSI/EIA-748-1998指南上。

如今，美国、加拿大、澳大利亚、日本、韩国以及英国，德国等欧洲发达国家的大部分咨询公司均采用挣值管理法对项目的进度和费用进行综合管控。美国已在部分高校设置挣值管理专业，专门培养这方面人才。

挣值管理法已被数以千计的项目最佳实践证明，其在进度和费用整合监控方面是非常有效的。此种方法的有效使用，结束了过去进度和费用独立考核无法整合控制的局面，它可以用来管理任何类型的项目。迄今为止，挣值管理法是世界范围内最先进的进度和费用整合控制方法。

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挣值管理法在我国的发展和应用现状

上个世纪90年代，IPMP和PMP以及PRINCE相继引入中国，并推出相应的认证培训，标志着挣值管理法正式引入我国。 

2002年，我国推出注册建造师资格考试制度。这些资格和认证考试获得了国内项目管理相关从业者的青睐。截至2018年，总计超过20万人通过了相关考试获得认证和资格证书。

这些考试内容中都包含了挣值管理法，参与考试的人员会从培训中系统学到挣值管理知识，使学员对挣值管理有了全面的认识。但毕竟是应试培训，非职业化学习。

很多获得证书的项目管理者，在实际工作中尝试使用挣值管理方法，并非得心应手，仍然会遇到很多困难，例如：分解后的工作包不能量化，搜集数据困难，数据的准确性不高，财务数据与实际数据不一致，范围变更后没有及时更新进度和费用，相关项目参与人员不熟悉挣值管理法等。

挣值管理法引入我国已有20余年，但其在我国的实际应用发展较为缓慢，仅有较小部分企业建立了挣值管理体系，并在项目中得到了充分的应用。大部分企业和组织还处在片面的尝试应用阶段，收效并不理想。

挣值管理法似乎在中国有些“水土不服”，但这究竟是什么原因呢？我们将在接下来分析这个问题。

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挣值管理法发展缓慢的原因分析

挣值管理法应用的核心是体系的建立，越复杂的项目越能彰显挣值管理法运用的魅力。建立挣值管理体系涉及企业领导层对体系的认知和认可程度、费用的先期投入、项目合作单位对挣值管理法不熟悉等诸多困难的影响，致使其在我国的应用较为缓慢，具体原因如下。

1  投入费用高

如果想在项目中顺利使用挣值管理法，必须先建立挣值管理体系。建立体系涉及编制文件、制度、流程、规定、搭建信息化平台及培训。建立一套完善的挣值管理体系少则几十万元，多则上百万元。

建立体系以后，需要定期持续的有计划的修订、完善、更新和实施，不断将不同类型项目的数据和经验进行提炼和总结并融入体系，这正是我们项目管理上经常引用的PDCA循环。

在每个项目中运用挣值管理法时，仍需要投入比一般项目更多的人力和财力，做大量的铺垫工作，这将增加项目的成本。

据美国一些调查机构针对美国项目使用挣值管理法进行核算的数据显示，其费用占整个EPC项目费用约0.5%-1.6%。这无疑是一笔较大的开支。很多企业从自身经济情况出发，考虑按照现有的项目管理水平也能够完成项目并获得利润，这是很多企业和组织没有建立挣值管理体系的主要原因。

2  挣值管理体系搭建较为复杂

从认证机构和资格考试对挣值管理法的描述来看，挣值管理法应用并不复杂。但实际操作远比理论学习困难得多。

挣值管理体系搭建和应用涉及项目的范围，进度，成本，技术，质量，风险，沟通，资源，采购，财务，管理信息化等领域，几乎覆盖项目的所有管理维度，需要企业多个部门的人员共同参与，涉及知识面较广。

对于大型项目而言，仅项目三级工作分解结构的工作包数量就多达数千个甚至更多，而分解的每一个工作包都需要认真分析其工作量大小、资源需求明细、工作耗时、技术难点、过程控制、验收标准等，这需要耗费大量的人力和时间进行分析，且具有一定的复杂度。

建立挣值管理体系需要结合企业自身业务特点，与企业的主营业务和现有项目管理水平及信息化程度密切相关。针对企业主营业务进行体系搭建，对工作范围分解和描述、进度计划软件的使用、关键路径工作结合、控制账目设立、财务制度制订、工作包权重选择等一系列工作进行明确梳理。这些工作需要组织不同专业人员协同配合，沟通协调工作较多。

3   企业项目管理水平基础薄弱

1984年，我国借助世界银行贷款完成了鲁布革水电站项目的建设，这是我国工程类企业第一次按照国际化项目管理水平管理项目，经历了刻苦的学习和适应过程使这个项目顺利实施，使中国工程企业意识到，向国际先进的项目管理学习势在必行。

在90年代形成了鲁布革冲击，在国内工程类企业掀起了向国际学习先进项目管理方法的热潮。

为了适应国际化高标准的项目管理需求，提升自身竞争力，一小部分企业领导在国内率先主动求变，企业负责人担纲主抓此项工作，聘请第三方专业咨询公司为企业量身定做项目管理体系，变革组织机构，组织员工参加系统性培训，进行严格考核，真抓落实，收效良好。

大部分企业并没有高度重视先进项目管理方法和工具的学习，虽然也在企业内部指定部门开展管理体系的搭建，但阻力较大，进展缓慢，后续在员工培训和考核方面没有落实到位，导致文件和制度流于形式，应用性较差，并未达到企业全员管理水平全面提升的目的。

我国国际化项目管理已走过30多年的历程，企业得到了不同程度的提高，但项目管理整体水平仍较为薄弱，与欧美等发达国家相比仍存在一定差距。

一个企业整体的项目管理水平是其应用挣值管理等新方法和工具的基础。所以，我国工程类企业仍需在提高全面项目管理水平上下功夫。

4 不重视项目经验数据积累

我国很多大型工程类企业已创立超过50年，做过的项目数量少则过百，多则上千个。企业在项目竣工后，都会将项目的相关资料保存在企业档案室内。

从数量上来讲，这些老牌企业的项目业绩很多，但企业普遍存在一个共性的问题，这个问题严重制约企业的高质量发展，即对竣工项目的后评价工作重视程度不够。

具体来讲，需要对一个已移交的项目进行全面分析和总结，包括成功的经验和失败的教训。需要提取经验数据并与同类项目进行对比分析；项目工作分解结构的合理性分析；组织机构及人员配置分析；进度计划及权重设置分析；成本预算与执行分析；质量控制分析；合同管理分析；技术分专业分析；客户满意度分析等。

企业在项目竣工后，会召开一次总结大会，对项目进行全面总结，对人员进行表彰。但是简单的总结和表彰并不是总结会的目的，没有抓住项目总结会的重点，没有将项目宝贵的经验进行宣贯，更没有对各维度项目管理进行充分的剖析。

使项目的经验滞留于个人，未上升到组织制度层面，这些问题在我国工程类企业中普遍存在，这些弊病严重制约企业厚积薄发和高质量发展。项目的宝贵经验和有价值数据没有归纳融入项目挣值管理体系，对企业挣值管理应用水平未起到完善和提高作用，这是十分令人惋惜的事情，亟待企业重视和更正。

5 挣值应用环境尚不成熟

挣值管理法顺利应用的前提是一个项目各参建单位的相关人员能够在同一管理水平的基础上开展工作，各企业对挣值管理方法涉及的项目管理工具，方法及信息化平台和软件均熟练使用，对使用的项目语言能够达成共识。

在进入项目执行期，各方能够步调一致，整齐划一。以工程总承包项目为例，各单位最理想的合作模式是，建设单位，设计单位，EPC承包商，施工单位，设备供应商等各单位均需掌握挣值管理法和基本的项目管理知识。

对工作范围管理、工作分解结构、计划软件统一和使用、相关信息化软件的熟悉和使用，控制账目和权重确定和统一等问题有深刻认识，并能够熟练使用这些软件和工具，使各参见单位在建设方和总承包方的统一领导下，顺利开展工作。

然而在现实中，远没有达到预期效果，经常出现总承包单位在使用挣值管理法，而施工单位和设计单位没有使用，总体来讲，挣值管理法的使用生态环境还没有完全形成。具体表现在以下方面：

（1）我国各类企业对挣值管理法的应用处于初级阶段，很多企业从未使用这种方法进行项目管理。未在行业内形成一种对此方法认可的共识，加之对挣值管理法不熟悉，对其使用效果持怀疑态度，所以不想增加投入去尝试使用。

（2）国内挣值管理领域的专业培训机构凤毛麟角，现有的培训机构只针对挣值管理的核心计算部分进行培训，并没有站在企业层面对搭建挣值管理体系和数据的提取深入分析，距离在社会上形成规模化和推广效应仍相差甚远。欧美国家不仅有很多专业的培训机构，而且很多有实力的企业单独设立挣值管理研发和培训中心，他们相信挣值管理体系能够为企业带来价值，从而企业重视投入，重视经验制度化，不断完善企业的挣值管理体系，已形成良性循环。

（3）政府层面没有出台强制规定企业做项目管理时必须使用挣值管理法。更没有在高等教育机构专门设立挣值管理专业培养此类人才。相比之下，美国国防部为了推广挣值管理法，在一些大学内设置专门挣值管理专业学科，同时承担国防部项目的承包商使用挣值管理法作为企业资质审查项进行严格审查。有力推动了企业学习挣值管理法，建立挣值管理体系的进程。

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总结

进度和成本是项目所有管理维度中的重中之重，是考量项目成败的核心要素和关键指标。挣值管理法已在数以千计的项目上获得成功应用，是当今世界上在项目成本和进度管理领域最先进的管控方法。

改革开放以来，我国一批企业响应国家号召，通过走出去坚持学习、钻研、实践和自我革新，某些领域技术水平已跻身国际先进行列，但企业总体管理水平不高。

上面描述的挣值管理法在我国发展缓慢的原因虽然客观存在，但并没非致命的原因，排头兵企业完全可以通过企业自身内部改革和创造外部条件来实现企业个体掌握这一先进的管理法的目标。

在这一点上，笔者建议我国相关企业应该对标或学习华为技术有限公司，其居安思危，前瞻性的规划，对标世界顶级通讯企业，大刀阔斧地推进企业内部改革，用削足适履的决心砥砺前行，用短短30余年时间在技术和管理上跻身世界一流通讯行列，非常值得我国企业学习和借鉴。

当前，我国经济正处于从粗放型向集约型、高速增长阶段向高质量发展阶段的转型期，企业体量大，但总体质量水平不高，与国际一流工程类企业在科学化、精细化管理方面仍存在一定差距。

在项目中应用挣值管理法就是企业在科学化和精细化管理方面的具体体现，挣值管理法不是孤立存在的，与其他项目管理维度是相互交叉，相得益彰。

归根结底，需要企业管理团队转变观念，从长计议，并坚持不断学习，增强国际视野，登高望远。正如曾国藩所说：“大事着眼，小事着手”。

以经营百年企业的情怀脚踏实地做好眼前的每一项具体工作，冀盼不久的将来，我国工程企业能够与欧美等世界级优秀企业在质量，先进技术和科学管理方面媲美。

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