导语

如何通过考核导向引导，提升项目运营过程质效，实现品质发展，是摆在企业面前的新课题。

改革开放以来，伴随着我国国民经济高速发展，建筑业发展经历了一个持续稳定快速发展期，同时伴生的是因为建筑市场的繁荣，减弱了建筑企业自身管理提升的内生动力。

大多数建筑企业实行以项目实现利润作为唯一或主要考核指标的项目评价方式，在很大程度上弱化了企业对项目运营过程的管控，导致企业的技术更新、品牌建设、人才培养意识薄弱，企业竞争能力、管理水平与效益提升缓慢。

随着建筑业市场环境的变化，信息化与经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，市场关注焦点集中在市场占用、客户关系、员工与业主满意度、项目（产品）实现流程、创新能力等方面，都要通过加强对项目的过程监控来实现。如何通过考核导向引导，提升项目运营过程质效，实现品质发展，是摆在企业面前的新课题。

单一指标考核体系的弊端

从本世纪初开始，大多数建筑企业逐步引入项目经济效益考核评价机制。从推行的效果来看，对推动项目管理、市场开拓、降本增效、专业配合等工作起到了积极而显著的推动作用，取得了不俗的业绩，项目“效益至上”的企业文化初步形成。

然而，随着时代的发展与市场的变化，仅仅是围绕最终产出效益的考核评价已经不能适应当前的市场要求。项目考核只重点关注项目实现利润，对项目实施的过程关注不够，也不注重企业形象的维护，片面甚至无底线地追求利润，往往会造成一俊遮百丑。

同时由于企业经营战略需要而拿到项目的品质不同，由于只以效益论英雄，出现了有的项目按部就班就能完成目标，而有的项目使出浑身解数也难以完成目标；有的项目过程完美但结果因市场或业主原因不理想，有的项目过程艰难但结果却比较理想等现象。

当前，市场环境已经发生深刻变化，一是利润空间的压缩，粗放式管理模式已经难以为继，单纯以利润为主要考核方式的激励作用正在逐步衰减，二是市场监管也从关注结果转向全过程监视，全国全面铺开的信用评价就是一个例证。

作为劳动密集型的建筑业，技术创新与管理提升对新时期建筑业发展进步具有迫切的现实意义，因而亟待通过建立以兼顾过程管理与最终效益的项目全面绩效考核指标体系来消解财务数据单一指标体系考核的弊端，这既是企业发展的现实需要，也是实现企业可持续发展的必然选择。

全面绩效管理体系的建立

绩效管理的目的是协调企业发展中的规模、速度、质量、效益间的关系，强化战略执行与管控，协同内外关系，促进考核从单一财务指标数据模式向战略模式、经济增加值模式的升级，适应企业战略发展需要。

项目全面绩效管理区别于之前推行的项目实施结果考核评价，是在“目标管理、绩效考核”理念引领下建立的覆盖项目管理全过程、全要素的综合评价体系，考核应用关键绩效指标（KPI）与管理指标（QO）相结合，定量与定性相结合，激励与约束相匹配，以提升企业盈利能力为导向，全面提升项目绩效。

项目的主要任务包括“接到活”“做好活”“收到钱”“挣到钱”，其中“做好活”是关键，直接管理项目的建筑企业只有通过强化项目在获取现金流、健康运转、获取利润、支撑发展、树立口碑、形成品牌等诸多环节过程中的管控与考核，才能促进项目运营管理提升。

项目全面绩效管理体系在“项目最终兑现考核”的基础上加入的“项目年度绩效”就是过程绩效考核的思想和手段。之所以选择年度为周期，主要考虑到年度周期与我们目前的财务核算周期、企业内部信息管理平台系统数据年度结转机制同步，有利于相关数据的采集，过短则会由于计量、支付的不均衡性导致数据在考核某个阶段内失真，过长则不利于体现即时激励的效果。

但在推行项目年度绩效考核过程中，随着经济形势的变化，现金流越来越紧张，加上项目运作模式的创新，项目主体完工后的收尾、结算、收款等完工管理周期越来越长，最关键的还有宝贵人力资源的占用。

虽然项目完工管理期仍属于项目过程管理，然而项目管理的侧重点与项目实施期则大不相同，项目完工管理期采用的“项目年度绩效+项目最终兑现考核”已经不能适应该阶段的需要，因而在项目全面绩效管理体系中又增加了“项目完工管理期考核”，以激励项目加快收尾、结算、收款进程，尽快腾出沉淀在项目上的人员。

目前已经形成的“项目年度绩效+项目完工管理期考核+项目最终兑现考核”组合考核体系，重点在强化项目实施期与完工管理期的过程考核，引导项目形成过程与最终结果并重、创效与创誉并重的管理意识，真实反映项目过程绩效。

指标及权重的阶段性设置

针对项目实施的节奏，重在过程管控的项目绩效考核体系的指标及权重在各阶段进行差异化设置，是实现考核有效性的关键。

项目年度绩效考核。项目年度绩效考核是项目施工期的考核，重点考核的是完成产值计划、进度管理、实现计量、收款、现金流、安全、质量控制、文明施工、信用评价、物料消耗、责任成本管理等财务绩效与运营管理的内容，辅助考核风险控制与组织成长的内容，其中，产值、计量、收款、资金集中、现金存量、安全和质量这七个既关键又容易获取的指标实行月度监视、季度通报，KPI指标权重控制在65%以内。

同时，针对项目实施的不同阶段和项目特点，对考核指标的权重差异化主要应体现在：对当年新开工项目加大完成产值计划、进度管理、现金流考核的权重；对当年完工项目加大实现计量、收款，竣工准备考核上的权重；对因项目特殊原因造成某些外围因素可能会造成工期、计量、收款压力的，分别加大进度管理或计量、收款的考核权重。

项目完工管理期考核。项目完工管理期考核是项目主体完工后进入完工管理期的考核，考核的重点是交工验收及时性，收款、结算报告及时性与完整性，收付款对应同步率。

项目最终兑现考核。项目最终的兑现考核，除了项目实施期年度绩效考核结果占比应超过70%的权重外，考核的重点是工资总额与现场管理费用等指标。

考核加分项。在体系中设置创效、创誉等指标作为考核加分项，主要应包括管理创新，技术创新，新技术、新工艺、新材料应用，获得进度、质量、安全奖励，获得综合类奖励，技能比武，人才队伍培养等，以带动企业整体的持续进步。

全面考核实施以来的效果

推行项目年度、完工管理期过程考核以来，项目在巩固项目安全、质量管理的同时，工期履约意识得到增强，现场文明施工、信用评价得到了较大提升，过程纠偏机制使绝大多数隐患被消除在萌芽状态，极大地提升了企业形象，在人员使用、调配管理上更加精准，全员劳动生产率明显提升，完工未结算项目数量大幅度减少，结算完成后强有力的债权清收也改善了企业现金流。

较之以往采用的最终实现利润的考核方式，项目年度、完工管理期过程考核还使项目实施过程薪酬分配与过程绩效关联弱化的现象得到纠正，在传递过程管理要求与责任压力的同时，激发了项目管理团队的工作主动性、积极性，责任成本管理意识不断增强，项目健康度不断提升。

体系实施要点与长效机制

完善项目责任成本核定机制是前提。随着产品结构的多元化和项目地域的广泛化等多重因素影响，企业需要建立适应面更广的项目责任成本内部定额和核定机制，即不同结构产品与不同地域产品的内部成本控制定额和初始责任成本核定与过程动态调整的规则，而公平性是责任成本核定的关键。

体现公平性的做法是项目责任成本目标应该是通过努力可以实现的目标。目标如果定得过高，项目管理者认为再努力也难得达到，无意中就会放松对项目运营过程的管理；目标如果定得过低，则更可能造成项目管理者放松管理，导致效益流失，反而弱化了指标对项目过程管理的激励作用。因此，完善项目责任成本核定机制是项目全面绩效体系建立的前提。

重视过程监控和强化执行力是基础。建筑产品的特性决定了在项目生命周期内受外部环境、自然条件的干扰因素非常多，项目运营过程中是不可能不出现偏差的，如果不及时发现绩效业绩的偏离，不及时分析问题的本质和产生的原因，不及时纠正不规范的管理行为，最终的考核结果肯定不会理想，甚至出现重大隐患和“窟窿”。只有对项目运营的关键考核指标与主要管理要素进行动态监控，重视过程管理，刚性执行考核办法，才能有效地实现项目管理和企业管理的各项目标。

持续改进和即时激励才能确保奏效。在过程监控的执行落实过程中，项目产生的一般问题是应该通过自身克服的，但有些重大变故或新生事物是事前难以预料的，也是难以抗拒的，例如：项目超长准备期，年度计划与实际出现重大偏离，业主提出了新的特殊要求，项目中途临时停工等等特殊情况。这就需要项目和企业坦诚地面对，共同分析原因，积极寻求解决措施，挖掘项目经营和管理潜力，不轻易调整考核指标。同时，项目对辐射经营起到的重要推动、项目实施期间为企业做出的重大贡献、项目完工前后获得的重大荣誉等此类正向激励，应该在事前予以规定，过程中慎用考核调节系数。

对于有些难以量化、难以获取、难以完善的指标，就应该及时地加以纠正并重新计算，例如：现金存量率在设计时只考虑了压缩指标个数，但由于受诸多因素影响且换算复杂，不能直观反映资金运营状况，而调整后的可直接获取的应付账款与应收账款比例、收款完成率、付款完成率、存量完成率等四个指标则较好地解决了问题。

持续改进并不是在过程中变本加厉，也不是加以补偿，而是每年或必要时对共性的问题进行集中讨论、修订完善考核办法。任何一项考核制度都存在一个不断完善的过程，通过宣传取得项目管理人员的理解与支持。

及时考核、即时激励，既有利于项目及时纠正过程偏差，也有利于调动项目管理者的工作积极性。对于项目主要管理者调整的项目，还应通过审计对管理责任和绩效成果进行合理界定，作为年度（或完工管理期）最终兑现考核责任划分的依据。

将“绩效至上”融入到企业文化中去。项目全面绩效考核既是一个系统的管理工程，也是一项长远的文化建设，考核的目的是通过考核对被考核对象的收入进行调节，激发其价值创造能力与积极向上的工作热情，依据考核结果调整人员岗位，开展榜样对标活动，将单纯的“效益至上”理念发展为体现企业整体面貌与品质的“绩效至上”企业文化，促进企业管理提质增效。

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