市场化的力量到底有多大？

经历过40年改革开放的人，都有很深的体会：在计划经济时代，大多数人为吃饱饭而战天斗地，即使如此，也未必能吃饱。40年的改革开放，让中国成为世界瞩目的第二大经济体，人们的生活水平得到飞速提升。改革开放是中国不断推进经济市场化的过程，而经济发展和人们生活水平的提升印证了市场化在国家发展中展现出的巨大力量。

市场化的巨大力量能推动一个国家的发展，作为市场化主体的企业，又该如何理解市场化的力量？

总体上，企业面临外部和内部两个市场。

外部市场化是指企业面对竞争，服务客户，而客户支付相应的对价，企业通过利他获得营业收入而利己，这是正常的市场规律。市场上能提供相似产品或服务的企业较多，客户自然会有选择，企业之间就会形成竞争，最终客户选择性价比高、服务好的企业，这是企业外部的市场化。内部市场化则是企业在配置资源时，通过寻找性价比更高的资源以及资源的高效率利用，创造性价比更高的产品或服务来赢得市场。内部高度的市场化运作，能降低企业的成本，提升企业的利润率。

企业通常只能适应外部市场。不同行业、不同产品，外部市场化程度存在显著的差异。市场化程度低的行业，如城市的自来水、电力、煤气等公用事业，是纯垄断性产业，没有竞争。没有竞争的产品或服务，其品质一般不会太高，消费者即使不满意，也没有办法。所以无论在资本主义国家还是社会主义国家，大多数公用事业类企业的管理水平都不高，服务也不是太好。而市场化程度高的行业，如零售、中低端的餐饮等，是高度竞争的市场，很难形成竞争的护城河，企业稍有松懈，就会面临生死存亡的局面。有研究报告表明，上海大约有6万家存量餐饮店，每年会新开2万家，同时也有大约2万家死亡。像餐饮业这样高度市场化的行业，企业之间竞争激烈，其出生率和死亡率都很高。

建筑行业总体上是高度竞争的，但不同细分行业的市场化程度也存在很大的差异。其中，房屋建筑是市场化程度最高的行业，在房屋建筑市场内，房地产开发商发包的业务又比政府发包的业务市场化程度更高。市政道路、轨道交通、高速公路、冶金、黑色、水工等建设领域，处于中等竞争程度。在某些特殊的建设领域，市场化程度比较低，如军工领域和核电领域。前者由于其保密的特殊性，后者由于技术和安全的特殊性，业务市场化程度都不会太高，属于低竞争程度细分市场。

高度竞争业务市场，参与者众多，竞争激烈，企业必须不断降低盈利期望，在低毛利的业务中寻找利润。低毛利则要求企业不断提升效率、降低成本，否则，企业就会面临财务亏损，无以谈竞争优势。而市场化程度低的业务市场，特殊的门槛让竞争的参与者大幅度减少，这些业务的毛利率往往比较高，即使企业效率不高、管理粗放，依然能盈利，企业也活得比较滋润。

内部市场化则关注企业内部资源使用效率，内部市场化程度越高，资源使用的效率越高，其成本越低。

对于大多数建筑企业，内部资源主要包括人、材、机和资金。企业需要不断提升资源的内部市场化程度，比如资金使用要计算成本、提升周转速度，机械使用要大量依靠市场，材料采购要招标，人员要考核和激励等，企业总在不断寻找好方法来提升这些资源的配置效率，以提升企业的竞争力。

不同性质的企业，在资源的市场化程度上存在显著的差异。比如，国有企业人力资源的市场化程度往往低于民营企业。在国有企业内部，高层领导的市场化程度又大大低于底层员工的市场化程度：数千亿、上万亿营业收入的建筑央企领导，收入不到百万；几十亿收入的民企，总经理也可以达到几百万年薪。如果拿建筑国企比较，不同行业的企业之间，往往也存在市场化程度的差异，外部竞争越激烈的企业，其内部市场化程度越高。建筑央企的领导们，总体上比较认可中国建筑市场化的内部管理。“房屋建筑市场是高度竞争的，不提高内部市场化程度，活不下去”，很多中国建筑的领导跟我这么解释。

企业的内部市场化程度，首先体现在激励机制上，僵化的、与市场脱节的机制，其结果往往是“坏的不臭、好的不香”，“好人留不住，差人赶不走”。内部市场化程度，也可以从企业的组织设计、岗位编织、制度体系等诸多方面看。相似业务、相似业务模式的不同企业之间对比，内部市场化程度高的企业，组织结构往往比较精简、岗位编制数量少，企业推进各项工作的速度快，运行容易到位、效率更高。企业制度体系的合理性高，可执行性也往往比较强。而内部市场化程度低的企业，则往往组织臃肿，岗位编制多，人浮于事，制度僵化死板、脱离实际，企业的工作要么很难开展，要么效率很低，最终的工作成果较差。攀成德的统计显示，内部市场化程度高的建筑企业，非项目人员占企业总人数的比例只有12%，而内部市场化低的企业，非项目人员占企业总人数的比例达到25%以上。

建筑企业的生存竞争，某种意义上是外部市场化竞争和内部市场化机制的匹配过程。企业需要不断优化内部市场化机制，以应对外部的市场化竞争。如果将外部市场化和内部市场化做一个匹配，大致可以分为三种情况：。

外部市场化和内部市场化程度相当。如果没有大的战略性错误，这类企业在市场竞争中，能较好地生存，大多数建筑企业处于这样的状态：业务不好不坏，盈利不多不少，人员效率不高不低，竞争能力不强不弱。

外部市场化高于内部市场化。如果没有特殊的竞争优势，这类企业往往生存比较困难，碰上好的形势、好的细分行业，日子尚可，一旦形势变差或者细分市场萎缩，则原形毕露，迅速成为亏损企业。如果没有大的改革来迅速提升内部市场化程度、提升效率、提升服务品质，这类企业就会慢慢走向死亡。

内部市场化高于外部市场化。这类企业可以成为行业的佼佼者，在行业发展好的时候，他们能快速发展，成为耀眼的明星，而在行业退潮的时候，他们也能活下去，成为笑到最后的“剩者”。

建筑企业的外部市场化程度总体比较高，竞争较为激烈。企业要成为佼佼者，有效的途径是不断改善内部的市场化程度，以提升企业的竞争力。一位建筑央企的董事长告诉我，传统建筑企业的改革，核心在于提升人的效率，而提升效率的途径就是紧紧抓住“三项制度”的改革，“能上能下、能多能少、能进能出”。一位江苏建筑企业的董事长跟我说，企业和员工在业绩上都要用“阿拉伯数字说话”。笔者回想自己20年来调研过的大大小小的建筑企业，发现企业经营的好坏不断验证着这两位企业家的观点。

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