有新闻说，投资界的大佬戴志康先生因P2P公司爆雷而“投案自首”，我没有仔细研究过事情的来龙去脉，不知道其背后的原委，是戴先生扛不住了？还是这个世道变了？

从07年开始，我也偶尔搂草打兔子，做点小投资。我身边一些做投资的朋友，都以认识戴先生为自豪，可见戴先生在投资领域的影响力，非一般人。

在戴志康先生辉煌的时候，我没有机会认识，却有三次并不谋面的接触。第一次是在一位建筑企业的董事长办公室看到他送的一张画，这位企业家把画挂在墙上，可见他对戴先生本人以及送的画是很重视的。跟这位董事长谈到戴先生的时候，明显能感觉到他认为，戴先生是家乡的自豪、朋友的骄傲；第二次是我的老朋友住在戴志康先生开发的小区里，这个小区开发的很精致，档次也挺高，这位朋友为住在这样的小区而自豪。第三次是在戴先生陷入困境以后，一家我熟知的建筑企业集团，收购了戴先生控股的上市公司，他们谈及到戴先生的喜怒哀乐、荣辱得失。这次关于戴先生爆仓的报道中，我还看到一个细节，戴先生“投案自首”之前，发声明“不甩锅”、“不跑路”、“不失联”，可见戴先生在失败的时候也是好汉，有“我自横刀向天笑”的风范，有这样的风范，我相信戴先生还有扳回来的可能。

戴先生的遭遇，给今天的建筑企业什么启示呢？我以为有三点。

首先是建筑企业的战略假设前提正在发生改变。过去30年，是建筑业直线式增长的发展阶段，虽然很多企业面临业务转型、市场转型、模式转型的挑战，但总体的市场是强劲的，业务是丰富的，资金是取之不尽、用之不竭的；企业新签合同、营业收入、利润几乎总是在同步增长的，世界五百强和中国五百强中，建筑企业的数量也总是在不断增加的。但今天，中国面临“百年未有之大变局”，外部形势的变化、市场需求的变化已经从直线增长变为曲线波动，未来大有变为折线振动的可能。在过去10到15年间，大多数企业在规划企业发展目标时，习惯于画延长线，PEST分析、SWOT分析用得少，也不深入，现在到了重新捡起这些分析工具的时候，重新审视发展环境的阶段了。

战略假设前提的改变，要求建筑企业在发展思路上改变，企业在业务转型、市场转型、模式转型、资源转型方面的空间越来越小，弯道超车的机会越来越少，企业需要转变思维，从赚大钱变为赚小钱，从赚快钱变为赚慢钱，从赚资源的钱变为赚干活的钱，从赚经营的大钱变为赚成本节约的小钱，从弯道超车到直道超车。

其次是加强企业的风险控制。“退潮的时候才知道谁在裸泳”，说明涨潮的时候穿好裤子也是没有错的。很多年前，看过一部韩剧，名字和内容都忘记了，但有一句话印象深刻，“打雷的时候，要躲起来”。2008年金融危机的时候，我用三个月阅读了很多环境变化企业破产的案例，其实大多数企业很难经受外部环境的大幅波动，我曾经抛出这么一个问题：“在中国有多少建筑企业，能经受3到5年，每年新签合同、营业收入、营业贷款下降10%？”在我问过的数十家大型建筑企业，只有一家企业的董事长告诉我，他对自己的企业经受这样的挑战有信心。

目前的外部形势和建筑业的市场存在巨大的不确定性，既有利好的因素，也有利差的因素，不确定性的因素不断增加，判断正确，也许企业获得超越式发展，如果判断错误，下注太重，可能遭遇重伤甚至生命危险。做成一个企业并不容易，需要数十年的持之以恒、天时地利人和，而毁掉一个企业，却只要一个错误。何巧女女士的东方园林如此，董文标先生的中国民生投资如此。虽然生死乃常事，但投资领域有一句名言：宁愿错过，不可投错，保住企业，才有未来。

第三是激发企业内部的活力。无论外部形势好坏，激发企业内部活力永远正确。外部形势好的时候，内外部两股力量都会推动企业发展；当外部环境不太好的时候，内部力量成为企业发展的主要动力，这时，激发内部活力显得尤其重要。在中美贸易展中，华为可能是受到影响最大的企业之一，“堡垒最容易从内部攻破，堡垒也最容易从外部加强”，正是把外部强大的压力变为内部强大的动力，华为18万将士才能在任总的领导下，变得斗志昂扬。也许，这是华为达到新高度的重大机会。

那么如何激发建筑企业的内部活力？

华为任总的总结很多，如“以客户为中心，以奋斗者为本”，“用好干部”。一位刚到平安任职的前建筑企业董事长告诉我，平安的机制就是高度市场化的机制，用人上干得好的正激励，干得不好的负激励；业务上干得好的业务继续前进，干得不好的业务关掉。一位只做传统建筑业务的民企董事长在内部反复强调，“业绩要用阿拉伯数字说话”。

显然，好企业遵循的原则是相似的，只是技术层面的手段各不相同，如何算好账、分好钱，是企业永恒的管理问题。

时代的发展，到了新的分水岭，没有人知道分水岭的哪边更好，或许只有选择，没有对错。未来的人们，只有解读，很难知道真相，而活在当下的建筑企业领导者们，必须作出选择，而这选择，影响着千百个家庭的生计和企业的未来。

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