众所周知，EPC工程总承包模式对缩短建设工期、降低工程造价、提高工程质量等方面发挥重要作用，但EPC工程总承包模式也蕴藏着巨大的风险。

EPC工程总承包的合同是风险的最主要来源之一，工程总承包企业必须加强合同管理、提高合同管理能力和风险把控水平，以实现对项目负总责的要求。

本文从工程总承包项目在招投标阶、实施履约阶段和项目结算收尾阶段等，就合同管理及风险控制进行简要论述，希望对同行能起到一定借鉴作用。

01

项目招投标阶段合同管理及风险控制

根据目前市场招投标的特点和要求，招标文件一般附带项目合同格式条款，且根据招投标法及合同法等有关要求，合同谈判及合同签订阶段，原则上不得违反招标文件及投标文件的实质性条款。

为此，在招投标阶段，要组建含有合同管理和风控人员在内的项目投标团队，就招标文件进行认真分析和研究。

一、招投标文件审查

经营人员在获得项目信息后，随即对项目情况进行全面了解，并建议进行一次投标风险评估。其次，投标小组应对招标文件进行认真细致、深入研究，对其中含糊不清或有异议的，在招标答疑时正式提出。再次，投标小组要结合风险评估意见和答疑，从设计角度、施工及报价等方面，采取合理措施进行风险规避。

二、合同谈判和签订

经开标、评标，发出中标通知书后，就要立即进入合同谈判和签订工作，合同谈判前要认真阅读招标文件的合同文本及招标文件的有关要求。

再次踏勘现场及了解项目周边环境，掌握是否有同招标文件描述不一致的地方，合同条款用词是否准确，双方权利和义务是否描述清楚等。

随后双方进行合同谈判和协商，达成一致意见后即可签署。其中合同条款中，要特别留意工程承包范围、工程进度要求及处罚条款、风险分担、工程款支付及财务要求、工程变更及项目结算等条款。

02

项目实施阶段合同管理及风险控制

合同签订后即进入合同实施阶段，需要及时召集项目团队，安排专人对项目合同进行管理和控制。

一、EPC总承包合同交底

合同签署完成后，要及时进行一次全面合同交底，主要涉及的内容包括项目建设目标和业主要求、项目干系人情况、项目合同的有关风险及实施需要注意的事项等，以及项目实施团队就项目合同执行提出的有关疑问和建议，并形成合同交底记录并签字。

二、编制合同风险管理计划

合同交底完成后需要组织编制项目合同管理计划或风险管理计划，就项目目标进行分解和明确、列出项目可能存在的风险清单、提出有关风险控制和规避的措施和建议。

并要求设计和施工协同考虑风险规避和承担，切实发挥以设计为龙头的工程总承包优势，切实实现设计、采购和施工的深度交叉和融合，以实现项目各项建设目标。

三、合同变更及索赔管理

根据工程总承包合同的一般约定，工程总承包方自身原因的变更，建设单位一般不给予工期延长和费用索赔，因此要严格控制因工程总承包方自身的原因提出变更。

对于分包单位提出的变更，要就变更涉及的造价及工期等方面进行全面分析，按照程序实施变更，以严格控制变更风险。

对于建设单位提出的变更要求，要严格按合同约定执行变更程序，特别是要求严格控制概算的项目，还要就变更是否涉及概算调整进行分析，必要时要向建设单位或政府有关部门提出专题报告。

四、分包合同的管理

分包合同管理是合同管理的重要组织部分，项目分包合同涉及技术服务、设备采购、施工分包等类别。为此，建议建立分包合同管理计划，就分包合同的划分、计价原则、支付及税费等进行策划和明确。

对分包合同的有关条款要认真研究、严格执行，特别是涉及到费用变更、工期延误、支付条款等，要做好分析和风险应对。

五、项目实施过程中合同管理

要提高合同的履约意识，严格按照总承包合同认真履约。对于在实施过程中，出现非承包方的原因或难以实现的情况时，要加强同建设单位进行沟通。

在实施过程，也要及时收集和保持有关资料和证据，留存关键的现场照片、影像资料，特别是涉及到一些隐蔽工程，要及时拍照、标识及分类留存，为后续办理结算打下基础。

03

项目收尾阶段的合同管理

合同收尾工作是合同履行的重要组成部分，也是项目实施后工程结算和项目总结的重要环节。

一、合同文件的归档整理

项目建设一般建设周期较长，涉及专业多。为此在项目实施过程中，就要安排专人负责合同及文档管理，以便在后续结算方面能及时提供相应的资料作为技术支撑。

二、项目结算管理

项目完成后要及时开展项目结算，项目部应依据合同约定和过程管理资料，必要时形成项目竣工结算小组，及时同建设单位进行协商和谈判，尽早最终确定项目结算。

同时，也要及时按照分包或设备供应合同，根据现场过程管理资料等，及时同各分包单位办理分包工程的结算。

三、项目总结和后评价

项目全部完成后，项目部应组织相关人员进行项目总结和评价，并编制项目总结评价报告。合同后评价可以从以下方面进行：

1）合同签订情况的评价，包括项目选择、合同条款利弊分析等；

2）合同执行情况的评价，包括项目执行效果、合同执行过程中遇到的问题、项目合同管理的经验和教训等方面进行总结；

3）建设单位的有关评价，如项目使用功能评价、执行过程中质量管理、安全控制、进度及投资管理等；

4）就分包和供应商进行后评价，可以从分包工程目标完成情况、现场配合、服务态度等方面进行，并根据评价结果，及时更新供应商数据库，为后续项目采购分包提供支持。

在EPC工程总承包模式下，项目合同管理从招投标阶段到项目收尾阶段，贯穿了项目全过程。为此，提高工程总承包项目合同管理水平，提高项目合同风险控制能力，对实现项目预定的各项建设目标均用重要的作用。

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