说起企业管理，我们有人经过专业学习过，有人有过多年的实践经验，知道很多的管理手段、管理工具及管理的体系。就拿我自己来说，我也有多年的技术管理经历、行政管理及人力资源管理的经验，有过国企的工作经历，也有过股份制企业及私企的工作经历，学过刘光启的A管理模式、邯钢的成本控制管理经验、海尔的OEC管理模式，亲手操作过企业通过ISO质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证及ISO18000安全管理体系认证，但我还是不能妄加深谈企业管理，因为管理不但是一门深奥的学问，还是一门艺术。下面有几个管理小故事肯定会给大家一些启发：

一、体制

[故事]

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 

[分析]

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

二、沟通

[故事]

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。

[分析]

你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

三、指导

[故事]

有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”

[分析]

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。

四、发挥

[故事]

一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。

[分析]

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

通过以上四个故事，我们肯定都有所收获或者感悟，但这也只是管理的一部分，要想全面理解管理那还要列举无数个故事，在这不再一一列举，也不再详解管理的内涵，我只是想再谈一些管理的理念或者思想，这也是我多年管理的经历及经验的感悟。

我想每个管理者包括企业的老板或者团队的领头人（中高层管理者）都想有一个理想的状态就是自己不费吹灰之力就能使自己的企业或者团队团结、高效、强大。而员工的理想状态就是快快乐乐地工作，轻轻松松地赚钱。如果一个企业的员工都感觉身心疲惫，每天都硬着头皮去上班，比如当初我所在的企业要通过ISO质量体系认证过程中，历经一年多的时间，虽然最后通过了ISO质量体系认证， 但在运作过程中出现了员工之间、部门之间、上下级之间的相互推诿、指责、埋怨的现象，弄得大家身心疲惫，这绝对不是一个好现象，绝对是危机四伏。历经种种，所以我在反思，到底管理是什么，怎么管理最好，也就是企业管理的最高境界是什么？

答案就是无为而治，也就是说没有管理的管理就是最好的管理——很多人的想法和我不谋而合。

企业管理没有最好的模式，只有适合不适合。

由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。中国没有一家能比得上他们，只能借鉴和摸索，选择一条适合自己走的路。当初海尔的管理模式风靡一时，但没出现第二个海尔，邯钢也只有一个邯钢。我们学聚成，但我们还是中建政研

管理的最高境界就是不用管理，古人叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易做到，但这是我们永远追求的目标。所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。 

想成为“无为而治”的管理最高境界，必须建立在下列几个前提之上。

一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的管理体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、岗位，每个人都有自己的目标，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，科学的运作体系是企业高效运行的基础。因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理来说太重要了。

二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，企业才会高效运行。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队的目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。

三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为和思想。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。企业既是军队、学校，又是家庭，能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，更具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。

管理说复杂很复杂，但说简单其实也很简单。制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。

同时管理还是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。

有专家给管理者分类：一流领导：自己不干，下属快乐的干。二流领导：自己不干，下属拼命的干。三流领导：自己不干，下属主动的干。四流领导：自己干，下属跟着干。五流领导：自己干，下属没事干。末流领导：自己干，下属对着干，这样分类也是说明一个道理。

当然一个团队里人员也可分类，对于不同类型的人员采取的管理方法和手段也是因人而宜的。

再回到我们中建政研，中建政研在同行中成为佼佼者绝对不是偶然的，它肯定有支撑点和自己的竞争力：一是高效的激励机制和不断完善的管理制度、体系和工作流程；二是独具特色的企业文化；当然在高效团队上还要稍差许些。在这方面我们还要下功夫。而在管理手段上尤其在推行某些战略和战术上大约经历了三个阶段：第一个阶段：2010年之前是摇旗呐喊式；第二个阶段：2011年至2013年年中是硬推式（行政手段）；第三个阶段是从最近开始是梳理引导式，尤其在多渠道营销模式上推广方面最能体系出来。前两个手段弊病很多，效果差，而梳理引导式肯定会行之有效。这是一个企业领导人的观念或者理念或者思想的转变。

其实一个企业如同一个国家，我发觉中建政研是同国家同呼吸共命运的。当今国家领导人强调调结构、稳增长，而少用那些只能解决眼前而在未来有很大负面效应的行政手段也是一种长远的眼光。行政手段是不能从根本上解决问题的。比如中国的房地产，朱镕基离任前就忧伤:房地产业弊端大得不得了。尽管很严厉的国八条、国五条的出台但并没有抑制住房价的不断上涨。可见行政手段是不能从根本上解决问题的，我认为国家如果不从根本上解决房地产业的弊端，中国迟早会发生中国式经济危机的。其实其深层次的原因追根溯源是中国的经济体制改革和政治体制改革。在这将不做深入探讨。

所以中建政研的引导梳理式的管理（而非行政手段）再加上员工的自动自发将会加速企业的发展（具体分析详见《引导梳理式的推动多渠道的营销模式》）。而企业管理的最高境界也是中建政研人不断追求和逐渐接近的目标。