同学你好 EPC项目赢利模式：1、采购分包差价收益。在EPC项目中，如果由总承包方完全选择采购设备与分包商，基于长期的降低采购成本的理念出发，可以从三个方面来获取差价收益：（1）在采购方式上，可通过多种招标方式合理组合使用来选择分包、供货商，利用供应商之间的竞争来增加价格谈判的优势；（2）与供应商签订长期的框架合作协议;（3）通过分析与采购成本相关的一系列因素来降低材料设备成本。但是，国内的EPC项目不一定是真正意义上的工程总承包，对于“赚差价“这么初级的盈利模式，业主也是心知肚明的，因此，有时业主会指定分包商和关键设备供货商，总承包方必须要与其合作。在这种情况下，总承包商既丧失了价格谈判的优势，甚至很多业主指定的国外某品牌关键设备价格远高于市场同类产品，分包商的管控也成为了EPC管理的重难点。在这种情况下，只能通过前期与业主谈判争取其他方面的利益。 2、专业技术收益。设计控制是EPC项目运行成功与否的关键，绝不可将EPC的设计当作传统设计或设计分包去对待，无论是设计院还是施工单位主导的EPC项目，都要充分发挥设计在EPC总承包中的龙头作用！EPC项目的专业技术收益主要来源于对设计的控制 。发挥EPC项目的“专业技术收益”需要设计院设计能力的整体提升，设计人员的工作量相比传统设计要大大增加。这就需要理念的转变以及机制的配合，如要考虑是否愿意为设计人员的额外工作支付费用、提供激励，以此促进从“设计师”向“工程师”的身份转变！对于施工单位牵头的EPC项目，要在前期调研工作基础上选择一家设计院作为合作伙伴，并外聘相关设计管理经验丰富的专业人才对设计文件进行进度控制和审核，最大限度的减少因为设计工作缺陷所造成的设备采购和现场施工的损失，以弥补自身的设计短板，从源头上确保项目的履约进度、质量与成本在受控状态。 3、项目管理联动收益（设计施工一体化）。EPC项目的管理收益主要体现在全过程的项目管理与成本控制上，总承包单位及总包项目部的管理水平直接决定了EPC项目能创造多大的管理收益。 4、企业规模效益。无论是真总包，还是假总包，都扩大了企业的经营收入和财务规模。为企业走向设计-采购-施工一体化的EPC工程总承包奠定了坚实的基础，也为企业进一步转型投资、融资、建设、管理和运营一体化的国际型工程（咨询）公司发展战略起到了很大的促进作用。总承包单位通过大量EPC项目的规模效应，可增加银行资信和融资能力，借助PPP投融资方式，可